Kun yritys on pieni, kaikki kysymykset koskevatalistaminen ja vallanjako on helppo ratkaista. Mutta kun hän kasvaa vähän ja hän väistämättä alkaa kokea "siirtymäkauden" vaikeuksia: joillakin ihmisillä on liian paljon valtaa, kun taas toisilla ei kestä työtehtäviään, toiset yksinkertaisesti lähtevät töistä jne. Tämä tilanne on mielestäni monille tuttu. Jotta selviäisi nopeasti tästä ajanjaksosta, johtajan on mietittävä huolellisesti, millaisen yrityksen lopullisen organisaatiorakenteen tulisi olla. Tarkastellaan lyhyesti päätyyppien etuja ja haittoja.
Lineaarisesti toimiva organisaatiorakenne
Järjestelmät, jotka käyttävät tällaista organisaatiotavuorovaikutukset rakentuvat jäykän hierarkian periaatteiden noudattamiseen. Tällainen järjestelmä on osoittautunut pienissä yrityksissä, ja se perustuu johtajan, joka yleensä on myös tällaisen yrityksen omistaja, auktoriteettiin ja korkeaan ammattitaitoon. Tämän rakenteen ydin on, että työntekijät ovat alaistensa välittömien esimiesten alaisia, kun taas yksittäiset vertikaalit pystyvät suorittamaan erityisiä toimintoja (laadunvalvontaosasto, kirjanpito, turvallisuus).
Tämän työn organisoinnin edut ovat kaikkiSe on viritetty saamaan työn tulosta, siellä on hyvä valvonta ja kurinalaisuus, ja tuotteet ovat vakaasti samanlaatuisia. Tärkeimmät haitat, joita tällä organisaatiorakenteella on, ovat suuri ajan menetys tärkeiden päätösten tekemisessä, tiedon vääristyminen ja menetykset välitettäessä sitä hierarkiassa, ja joustavuuden puute. Koska nykyinen markkinatilanne muuttuu melko nopeasti, tällainen rakenne on vanhentunut ja soveltuu vain pienille yrityksille tai Gazpromin kaltaisille monopoleille.
Jaettu organisaatiorakenne
Tämä on eräs työn organisoinnin muotoolettaa suhteellisen riippumattomien yksiköiden toiminnan. Näitä osastoja johdetaan päämajasta. Jaostojen luomisen periaate voi perustua käyttöomaisuuden maantieteelliseen sijaintiin, tuotevalikoimaan, keskittymiseen yritys- ja massaasiakkaille jne. Tämän tyyppinen yritysrakennus on melko yleinen maassamme. Sen tärkeimmät edut ovat erinomainen asiakaspalvelu ja joustavuus. Mutta haitoihin sisältyy sivukonttoreiden (divisioonien) hallintaa monimutkaisuus ja korkeat hallintokustannukset, jotka johtuvat monien johtajien ilmestymisestä.
Hankkeen organisaatiorakenne
Tämä on nuorin ja edistynein laji.työntekijöiden välisen vuorovaikutuksen organisointi. Yritykset, jotka toteuttivat tämän rakenteen, ilmestyivät 2000-luvun jälkipuoliskolla. Tuolloin markkinoiden epävakaus pakotti monet omistajat laajentamaan tuotevalikoimaansa voidakseen hyötyä muuttuvasta kysynnästä ja nykytilanteesta ajoissa. Tällainen rakenne edellyttää jaon järjestämistä jokaiselle uudelle suurelle asiakkaalle. Tällaisella osastolla on oma projektijohtaja ja kaikki tarvittavat linkit eri alistustasoilla. Lisäksi samat työntekijät voivat osallistua useisiin hankkeisiin kerralla. Tällaisen organisaation etuna on suurin joustavuus, kun taas päähaitat ovat johtajien ylläpidon korkeat kustannukset.
Matriisin organisaatiorakenne
Tämä on eräänlainen lineaarisen ja toiminnallisen symbioosihallintaa projektin kanssa. Huolimatta siitä, että tästä termistä on tullut erittäin muodikas tänään, matriisilähestymistavan toteuttaminen käytännössä ei ole niin helppoa. Siitä huolimatta General Electric, joka oli parantanut hallintojärjestelmäänsä lähes 12 vuoden ajan, päätti lopulta, että se oli sille paras organisaatiorakenne. Tämän ja monien muiden matriisimenetelmää käyttävien yritysten menestystarina kummittelee monia johtajia, ja siksi se on niin suosittu nyt.
Tämän rakenteen ydin on hallintotapahtuu sekä pysty- että vaakasuunnassa. Eli yhden sijasta on useita vertaisverkkokeskuksia, jotka ovat yleensä projektipäälliköitä. Esimerkiksi kaikki kussakin toimialassa työskentelevät markkinoijat kuuluvat markkinointiosastoon. Matriisilähestymistavan hyvä asia on, että se eliminoi lineaarisen rakenteen haitat - tiedon vääristymisen (menetys) ja joustavuuden puutteen. Sen toteutuessa on kuitenkin suuri eturistiriidan riski. Kun yhden miehen komennon periaatetta loukataan, on joskus vaikea selvittää, kenen tehtävä ensin suorittaa ja mitä tehdä, jos useat tehtävät ovat ristiriidassa keskenään.
johtopäätös
Kuten näette, kukin ohjaustyyppihyvä omalla tavallaan. Ihanteellista universaalia vaihtoehtoa ei ole, ja organisaatiorakennetta valittaessa tulisi ohjata niitä tekijöitä, jotka vaikuttavat suoraan kunkin yrityksen toimintaan.
