多くの企業は、資金の流通からの突然の撤退に関連して不快な状況にありました。それらから抜け出すことは非常に困難であり、大きな損失を伴う可能性があります。
多くの場合、ディレクターは資金を引き出す決定をしますプロジェクトの資金を調達するためのアカウントから、その回収と、これによるサプライヤーへの債務の返済の可能性を想定しています。一方、実践が示すように、そのような状況でのシナリオは標準的です。しばらくすると、供給された材料と原材料を支払うのに十分な資金がないことが判明しました。したがって、私たちは緊急に追加の情報源を探し、債務者に事前に債務を返済するように依頼し、銀行と交渉するなどの必要があります。大企業でも同様のケースが発生し、サプライヤーとの決済条件やバイヤーへの繰延支払いの提供が無謀に変更されました。このため、請負業者との間で新たな契約が締結されました。彼らの本質は、商品の購入価格の低下と引き換えに延期を使用することを拒否することでした。これに伴い、バイヤーは販売価格を上げて商品を購入しました。しかし、彼らは以前の2倍の猶予期間を与えられました。数ヶ月後、企業は労働力の深刻な不足に直面し始めました。したがって、彼らは緊急に銀行から融資を受けなければなりませんでした。経営陣が営業活動の資金調達を行うための株式と借入資本の比率を厳しく管理し始めれば、同社は流動資産の不足に問題を抱えることはないだろう。そのためには、効果的な管理モデルを開発する必要があります。これには、運用サイクルと財務サイクルの期間の計画が含まれます。さらに、現在の流動性を判断する必要があります。
これにはいくつかのプロセスが含まれます。その間、特に、資材や原材料の購入、製品の作成、販売、および債務の返済（ある場合）が行われます。簡単に言えば、運用サイクル中に、資産の完全な売上高が発生します。
動作サイクル内では、次のコンポーネントが区別されます。
ダイナミクスが低下している場合、これはポジティブな傾向と考えられます。財務サイクルは、カウンターパーティへの義務の支払い日と債務者（購入者）からの資金の受領との間のギャップです。この期間中、自己資金は完全な売上高を生み出します。サイクルタイムが短いのは、他の操作が加速しているためである可能性があります。たとえば、在庫の保管、製品の生産、および倉庫での保管の期間が短縮されます。運転サイクルの期間も、債権の回転の加速の影響下で変化する可能性があります。
管理の有効性は、財務サイクルと生産サイクルの期間の比率に依存します。後者には、売上高の期間が含まれます。
それらを決定するために、対応する方程式が使用されます。次の式を使用して、生産サイクルの期間を計算します。
-PC = Pogp + PONZp + POPP、ここで：
動作サイクルの計算は、上記のパラメータを使用します。さらに、計算では、債務者の債務の平均回転期間を特徴付ける値を使用します。それらの合計は、動作サイクルがどのくらい続くかを示します。式は次のようになります。
-OTs = PODZ + PC。
会社の構造を分析するとき作業資本は、効果的な資本管理を確保するためのタイミングの重要性を明らかにします。この場合、特定の期間における資産の循環に対する企業のニーズの分配が特に重要です。計算には、財務および運用サイクルの期間と現在の活動の推定コストに基づいた方法論が使用されます。最初の指標には、製品の供給、製造、組み立ての時間、それらの実装、および顧客の債務の返済の期待が含まれます。金融サイクル（現金の流通期間）は、資金が流通に関与していない期間です。その期間は次のように決定できます。債権者への債務循環の時間は、営業サイクルを特徴付ける指標から差し引かれます。作業資本管理は、資金が関与しない期間を短縮するために実施されます。それぞれ、金融サイクルの期間が短くなると、彼らの労働資本を使用するための時間は短くなります。
カウンターパーティの義務は、どんな会社の仕事の不可欠な部分でもあります。資産システム全体に占める債権の割合が大きいと、会社の流動性と支払能力が大幅に低下し、損失のリスクが高まります。現代の企業の運営サイクルは、取引のダイナミズムを前提としています。現状では、債務者の債務に多くの注意を払う必要があります。多くの場合、作業資本の構成要素として定義されます。この要素は、サービス、製品、または仕事の支払いに関する組織および市民の特定の要件を表します。債権は商業ローンと同一視される傾向もあります。原則として、そのような義務からの経済的利益は、会社が営業サイクル中に現金または同等物を受け取ることを期待しているという事実で表されます。この場合、債権は決済される可能性が高いと認められます。それがない場合、義務の金額は償却の対象となります。
効果的なモデルを作成するには、費用と収入の予算からの情報、バランスシート項目のいくつかの予測された指標。毎月の内訳は必須の要件です。予算執行プロセス、ひいては会社のソルベンシーが監視される頻度が高いほど、優れています。モデルを開発する際には、売上高の値、営業サイクルと財務サイクルの期間の指標も必要になります。特に重要なのは、次のような量です。
最初の指標は、作業資本と資本の総必要量の差として決定されます。 Ktlの計画値の計算は、次のように実行できます。
-Ktl = POCx平均日次支出/短期債務。
このモデルにより、OTとFCが係数インジケーターにどのように影響するかを理解できます。
すべてのリーダーはそれを明確に理解する必要があります動作サイクルとターンオーバー期間を表します。このおかげで、彼は自分の資産の必要性を判断するために必要なすべての情報を入手できます。さらに、ビジネスの本質を理解し、社内のプロセスがどのように構築されているか、プロセスがどの程度最適であるか、最適化の余地があるかどうかを理解する必要があります。計算を行う際には、現在の資産のサイズが年間を通じて絶えず変化していることも考慮する必要があります。この点で、毎月、実際の指標と計画された指標を比較するときは、モデルパラメータの調整を常に監視する必要があります。サイクルのタイミングの重要性と重要性を理解するには、CFOだけでなく、各要素の部門長の責任を定義することをお勧めします。これは、組織内の既存のボーナスおよびボーナスのシステムを必要な指標とリンクすることによって行うことができます。
