どの会社の活動も人的動機付けのシステムがどれだけうまく開発され、その実施の順序が観察されているか。非常に多くのマネージャーは、従業員に提供する利益と報酬が多ければ多いほど、彼の仕事へのインセンティブが高くなると信じています。採用担当者の最近の調査によると、状況は多少異なります。彼らは、スタッフの仕事に対する動機付けのシステムには、組織の人事方針を策定するときにマネージャーが考慮しなければならない多くのパラドックスが含まれていることを証明し、科学的に実証しました。
すべてのインセンティブ措置は人間にかかっています要素。彼らは、一貫して高い利益成長を提供するのではなく、このリソースを会社の利益に向けるために、従業員の隠れた可能性を特定し、そのような手段を開発することを目的としています。システムを作成する上での全体的な難しさは、スタッフの可能性を正しく評価し、結果を達成したいという人の欲求に影響を与える他の要因を考慮する必要があることにあります。ビル・ゲイツ氏は、20人の主要な従業員が会社を辞めれば、破産を安全に宣言できると述べた。したがって、人的モチベーションシステムは、すべての従業員に物質的および社会的に報いるだけでなく、主に従業員間の主要なリンクを選び出し、最大の利益をもたらす必要があります。
興味深い事実は、会社には絶対に従業員のパフォーマンスにまったく影響を与えない中立的なポイントがあります。ここにあるものはすべて、やる気を起こさせるか、やる気を起こさせるかのどちらかです。この論文に基づいて、マネージャーは、従業員の仕事と自己啓発を最大限に刺激する環境を従業員の周りに作成する必要があります。技術的な目新しさはオフィスに現れるべきであり、気を散らすものがあってはならず、確立されたドレスコードは厳守されるべきです。しかし、これはスタッフのモチベーションの向上が失敗することなく絶えず発生することを保証するものではありません。繰り返しますが、人的要因が理由でした。最も有望な従業員でさえ、彼が従事しているビジネスへの興味を一時的に失う可能性があります。この理由は、私生活の変化、価値観の再考である可能性があります。この場合、スタッフをやる気にさせる方法は何の結果にもなりません。
上記に基づいて、システムスタッフのモチベーションは、一連のインセンティブ-懲罰的措置だけでなく、主に従業員の内部ニーズの特定に基づく必要があります。彼の個人的な目標と彼が働いている組織の目的を組み合わせる必要があります。人は自分が生み出すものの重要性と価値を感じなければなりません。一定の努力を払って彼に与えられた彼自身の業績だけが彼にとって重要であり、さらなる発展の理由となるでしょう。
品質のもう1つの落とし穴効果的な動機は、ある時点で従業員が会社でのキャリアの最大値に達し、それを「成長」させることです。彼の職業的および個人的な成長のためのすべての条件を作成し、その結果として貴重な従業員を受け取ったリーダーは、単に彼を失います。この状況を回避するために、専門家は再び従業員のニーズに対応し、上司との関係を新しいレベルに引き上げ、彼らをパートナーシップに変えるようアドバイスします。これは、その人を会社にとって重要な人物に保つのに役立ちます。
やる気を起こさせるシステムを作成することは非常にです専門家からの心理学、経済学、および戦略的思考の知識を必要とする労働集約的なタスク。イベントの開発のためのすべてのオプションが解決された場合でも、予期しない状況が常に発生する可能性があります。これは人的要因の重要性が高いためであり、その行動は時には制御できないものです。
