Johtamispäätös on yksi seuraavistamahdolliset vaihtoehdot. Valinta perustuu selvitettävän tilanteen syiden analyysiin. Vastuu heistä on tärkein johtamistoiminto. Menetelmät johtamispäätösten kehittämiseksi ja tekemiseksi ovat erilaisia ja eivät ole samanlaisia toisiinsa. Johtajan tehtävänä on valita sopiva menetelmä ja soveltaa sitä oikein.
Johtamispäätösten tekemisen vaiheet
Johtaja, jonka edessä tämä tai tuoongelman ei pitäisi kiirehtiä pitkään suuntaan sen ratkaisemiseksi eikä sen pitäisi kytkeytyä toiseen tai toiseen. Johtamispäätösten tekemisprosessi ja -menetelmät liittyvät toisiinsa, mutta mitä tahansa menetelmää valittaessa johtamistoteoria suosittelee valinnan valmistelun ja toteutuksen useiden vaiheiden huomioimista. Ne voidaan jakaa valmisteleviin ja lopullisiin.
Valmisteluvaiheet
Päätöksentekoalgoritmi:
- Tunnista ongelma. Tässä vaiheessa tehtävien kokonaismäärästäorganisaatio, valitsee yhden tietyn, johon on puututtava. Samalla asetetaan määräaika ongelman ratkaisemiselle. Et voi ratkaista kaikkea kerralla, ja et voi ratkaista yhtä ongelmaa ikuisesti.
- Kirjaa tosiasiat. täällä ratkaistavan ongelman olosuhteet on dokumentoitu, samoin kuinSyyt, jotka aiheuttivat tämän tilanteen, selvitetään. Jotta ongelma ei toistuisi toistuvasti, ratkaisun on oltava lopullinen ja puututtava näihin syihin.
- Etsi ratkaisuja ongelmaan. täällä johtajat soveltavat erilaisia menetelmiävaihtoehtojen valinta. Tärkeintä on valita tietty menetelmä eikä noudattaa kaikkia tekniikoita kerralla. Vaihtoehtojen luettelon tulisi olla selkeä ja lopullinen.
- Toimintavaihtoehtojen luettelon optimointi. ahdistus luettelo korkeintaan kahdesta kolmeen vaihtoehtoa, jotka tyydyttävätaineellisten, inhimillisten, taloudellisten ja väliaikaisten resurssien riittävyys. Vaihe on erityisen tärkeä kollektiivisen valinnan tapauksessa. Monien vaihtoehtojen keskustelun aloittaminen muuttaa kokouksen helposti ja pysyvästi tyhjäksi puhehuoneeksi. Äänestysmenettelyn järjestäminen on tulossa monimutkaisemmaksi.
Viimeiset vaiheet
sekvenssi:
Tässä vaiheessa yksivaihtoehtoja, ja johtaja tai kollektiivinen elin ottaa vastuun tästä valinnasta. Se on dokumentoitava, osoittaen ajoitukset, vastuulliset ja varatut resurssit. Joskus yksi valittavista vaihtoehdoista tallennetaan varavaihtoehtona (ns. ”Plan B”). Tämä tehdään vaikeissa ja hätätilanteissa, joten jos päävaihtoehto epäonnistuu, älä toista koko valintamenettelyä, vaan siirry välittömästi ratkaisuun.
Tässä vaiheessa asiakirjassa muotoiltu yleinen toimintasuunnitelma on konkretisoitu ja yksityiskohtainen. Suunnitelma pannaan täytäntöön, tulokset ilmoitetaan johtajalle tai kollegiaaliselle elimelle.
Kehitysmenetelmät ja johdon päätöksenteko
Tässä tarvitaan myös systemaattista lähestymistapaa. Johtamisen päätöksenteon teorian menetelmät voidaan systematisoida:
- Valinnan tehneen henkilöryhmän kokoonpano on ryhmä ja henkilö.
- Käytetyn lähestymistavan mukaan - intuitiivinen ja rationaalinen.
- Sen tieteenalan mukaan, johon menetelmä perustuu - sosiaalinen, todennäköisyyspiiri, taloudellinen jne.
Mikä tahansa luokittelu on ehdollinen, samaPohjimmiltaan menetelmä voi kuulua useisiin luokkiin. Johtajan tehtävänä ei ole syventyä luokitukseen, vaan valita sopivat menetelmät johtamispäätösten tekemiseen. Ja lopulta, valitse heistä paras.
Ryhmämenetelmät
Konsernin johdon päätöksentekomenetelmätsiihen sisältyy toisaalta usean älykkyyden synergian käyttö ja toisaalta vastuunjako. Käytetään kollegiaalisissa johtoelimissä. Niitä voidaan myös soveltaa, jos johtaja valitsee yhden valinnan, ja niitä voidaan käyttää tässä tapauksessa lisätietoina.
Tärkeimmät asiantuntijamenetelmät johtamispäätösten tekemiselle ovat seuraavat:
- Yksimielisyyteen. Se koostuu keskustelujen, neuvottelujen ja keskinäisten myönnytysten johtamisesta, kunnes kaikki ryhmän jäsenet (tai heidän ennalta määrätyn määränsä) ovat yhtä mieltä toisesta vaihtoehdosta.
- Äänestäminen. Hyväksytään vaihtoehto, jota suurin osa osallistujista kannattaa etukäteen hyväksytyn menettelyn mukaisesti.
- Delfi. Suoritetaan sarja suljettuja nimettömiä asiantuntijakyselyjä. Asiantuntijoiden keskinäinen puuttuminen toisiinsa on poissuljettu. Sitä käytetään edellyttäen, että käytettävissä on riittävästi aikaa.
On muistettava, että vastuunjaosta on sovittava etukäteen.
Yksittäiset menetelmät
Ne ovat seuraavat:
- Franklinin menetelmä. Se koostuu kunkin vaihtoehdon etujen ja haittojen vertaamisesta. Valitaan vaihtoehto, joka tuottaa suurimmat edut vähiten resurssikustannuksilla.
- Yksinkertainen priorisointi. Valinta vaihtoehtoja maksimaalisen hyödyllisyyden avulla.
- Menetelmä hyväksytään ensin. Vaihtoehtoja etsitään, kunnes ensimmäinen hyväksyttävä minimi löytyy.
- Hyväksyntä viranomaiselle tai "asiantuntijalle".
- Flipismi tai sattumanvaraisesti. Kolikko heitetään, astroloogeja kuullaan jne.
- Päätöksen tukijärjestelmät. Päätöksen tukiohjelmiston käyttö.
On muitakin, vähemmän yleisiä lähestymistapoja.
Päätöksentekniikat lähestymistavan näkökulmasta
Toinen menetelmäluokitus perustuu käytettyyn lähestymistapaan:
- Intuitiivinen. Johtaja toimii henkilökohtaisten tunteiden ja ennakkojen perusteella. Todellisessa elämässä hyvin toimiva intuitio heijastaa tiedostamatonta kokemusta aiemmista päätöksistä.
- Tuntematon Valinta tehdään analogisesti saatavilla olevan historiallisen tiedon tai käytettävissä olevan henkilökohtaisen kokemuksen perusteella.
- Järkevät menetelmät. Perustuu tilanteen kvantitatiiviseen ja / tai laadulliseen analyysiin. Voi olla ristiriidassa henkilökohtaisen tai organisatorisen kokemuksen kanssa.
Matemaattiset menetelmät johtamispäätösten tekemiseen
Viittaa rationaalisiin kvantitatiivisiin menetelmiin.Ne perustuvat yhteen tai toiseen matemaattiseen malliin tilanteesta, jossa organisaatio on olemassa ja jossa on tarpeen tehdä valinta. Matemaattiset mallit ja menetelmät johtamispäätösten tekemiseksi ovat lukuisia ja erilaisia:
- Peliteoria. Sotilastieteiden ja rahapelien synteesi.Ehdollisen vastustajan vastatoimien strategisen mallintamisen menetelmä ulkoisessa ympäristössä, joka on myyjiä, ostajia, kilpailijoita jne.
- Jonoteoria. Operatiivinen tilannemallintaminenresurssien jakaminen parasta asiakaspalvelua varten annettujen kriteerien mukaisesti. Esimerkkejä: pankkiasiakkaiden tai autojen jonossa odottavien asiakkaiden minimointi huoltoasemalla, laitekorjaussuunnitelma seisokkien minimoimiseksi
- Varastonhallinta. MRP II- ja ERP-teoria tilauksien operatiivisesta suunnittelusta, resurssien tarjonnasta ja kulutuksesta, varastovarastojen optimoinnista ja valmiiden tuotteiden kertymisestä.
- Simulaation mallintaminen. Todellisen järjestelmän käyttäytyminen ennustetaan käyttäytymisvaihtoehtojen tutkimuksen perusteella tietyllä samankaltaisuudella luodun mallin vaikutuksen alaisena.
- Lineaariset ohjelmointimallit. Paras tasapaino resurssien ja tarpeiden välillä, myös laitteiden käytön optimoimiseksi.
- Taloudellinen analyysi. Perustuu kuvaamaan makro- ja mikrotalouttamarkkinoiden ja yksittäisen yrityksen käyttäytyminen. Sitä käytetään useimmiten, koska se tarjoaa yksinkertaisia ja helposti skaalattavia malleja ja laskenta-algoritmeja tietyssä yritys- ja markkinatilanteessa. Tämän menetelmän ydin on määritellä olosuhteet tiettyjen toimien taloudelliselle kannattavuudelle tietyssä tilanteessa.
- Tasapainomenetelmä. Se perustuu aineellisten, taloudellisten ja muiden tasapainojen rakentamiseen ja niiden tasapainopisteen siirtymisen tutkimukseen tietyissä hallinnon vaikutuksissa.
- Maksutapa. Perustuu riskianalyysiin ja todennäköisyysmenetelmiin. Arvioimalla tavoitteen saavuttamiseen vaikuttavien riskien todennäköisyys valitaan ratkaisu, jolla on mahdollisimman pieni riski.
- Päätöspuu. Rakennetaan kaavamainen kuva (muodossahaarapuu) toimintavaihtoehdot ilmoittaen niiden taloudelliset (tai muut määrälliset) indikaattorit. Ennalta määrättyjen perusteiden mukaan valitaan optimaalinen ratkaisu, jolle on tunnusomaista suurin todennäköisyys ja paras suorituskyky.
- Ennustamista. Se koostuu kohteen tai tilanteen muutossuunnan ennustamisesta kertyneen kokemuksen ja indikaattorien todellisten arvojen perusteella ja näiden suuntausten ekstrapoloimisesta tulevaisuutta varten.
Johtaja ei yleensä ole henkilökohtaisesti mukana laskelmien ja analyyttisten laskelmien suorittamisessa. Hänen tehtävänään on asettaa tehtävä oikein hänelle alaisille analyytikoille ja hyväksyä analyysin tulos heiltä.
Päätöksentekovirheet
Monet hallintavirheet johtuvatväärä valinta. Jos virhe havaitaan sen toteutuksen varhaisessa vaiheessa, sen korjaamisen mahdollisuudet ovat korkeat ja korjaavien toimenpiteiden kustannukset ovat alhaiset. Jos virhe havaitaan määräajan jälkeen, kyky sen korjaamiseen heikkenee huomattavasti ja vastaavasti kustannukset kasvavat useita kertoja.
Vaihtoehdon virheelliseen valintaan vaikuttavat kaksi tekijäryhmää - sisäinen ja ulkoinen suhteessa valinnan tehneeseen johtajaan.
Sisäiset virhetekijät
Määritetään valinnan tehneen henkilön ominaisuuksien perusteella:
- Ymmärtämisen ja tietojenkäsittelyn taidot.
- Henkilökohtaisen kehityksen vivahteet.
- Yksilön tai ryhmän arvojärjestelmä.
- Motivaatio.
Esimerkkejä ovat:
- tehdä triviaali päätös;
- tietojen tahaton sovittaminen odotettuihin;
- luottaminen menneisiin kokemuksiin, joilla ei ole merkitystä ympäristössä;
- kohtuuton ja liiallinen riski;
- viivästyminen (päätösten lykkääminen);
- virheellinen arvio tämän tai toisen tiedon merkityksestä, resurssien aliarviointi jne.
Tällaisten kielteisten vaikutusten minimoimiseksijohtajan on kehitettävä sopivat henkilökohtaiset ominaisuudet ja ennen kaikkea kyky tehdä itsenäisiä päätöksiä. Tätä varten sinun on kehitettävä kriittistä ajattelua itsessäsi, keskity vain niihin lähtötietoihin, jotka ovat ratkaisevia tietyssä tilanteessa.
Ulkoiset virhetekijät
Määritetään ulkoisen ympäristön kielteisillä vaikutuksilla:
- Väärin ymmärretty velvollisuuden tunne.
- Yleisön vaikutus.
- Ajan puute.
- Mainonnan vaikutus.
- Viranomaisten vaikutus.
Hyvä johtaja osaa abstraktiota ulkoisen ympäristön kielteisistä vaikutuksista keskittyen täysin tilanteeseen ja tulevaan valintaan.
Virheet, jotka johtuvat päätöksen täytäntöönpanon riittämättömästä valvonnasta
Joskus itse päätös voi olla oikea, mutta sitä ei ole mahdollista toteuttaa ja saavuttaa vaadittuja tuloksia. Suorituskyvyn hallinta on johtamisen tärkein tehtävä.
Virhe voi olla piilossa:
- esittäjien tavoitteiden asettamisessa väärin;
- tavoitteiden saavuttamisen perusteiden virheellisessä määrittelyssä;
- virheessä määräajassa.
Vaarallisin virhe on väärä asetustavoitteita esiintyjille. Oikean tavoitteen tulee olla mitattavissa, saavutettavissa oleva, ajallisesti sidottu ja tilanteen kannalta merkityksellinen (niin kutsuttu S.M.A.R.T. -tavoitekriteeri).
Kuinka välttää toteutusvirheet
Minimoidakseen virheiden riskin päätöksen tekemisessä ja toteuttamisessa, johtajan on:
- Suorita tavoitteiden asettaminen S.M.A.R.T.
- Aseta selkeästi kriteerit valinnan tekemiselle.
- Ota huomioon vain asiaankuuluvat tiedot.
- Noudata päätöksenteon määräaikoja. Tätä varten on tarpeen valita sopivat menetelmät johtamispäätösten tekemiseksi.
- Käytä selkeää ja hellittämätöntä suorituskyvyn hallintaa.
- Määritä huolellisesti vastuuhenkilöt, vastuualueet ja täytäntöönpanon määräajat.
Pakollinen vaihe auttaa myös välttämään virheitä.analyysi päätöksen täytäntöönpanon jälkeen. Menetelmät johdon päätöksenteon analysoimiseksi ovat yksinkertaisia. On tarpeen määrittää, kuinka täydellisesti se on pantu täytäntöön, mitä on saavutettu ja mitä olisi voitu tehdä paremmin. Tällainen analyysi on ehdottomasti hyödyllinen tulevaisuudessa.
Johtajan rooli päätöksenteossa
Kaikilla erilaisilla menetelmillä tilanteen analysoimiseksi javalinnan tekeminen, vastuu siitä on johtajalla. Johtajan vastuualueeseen kuuluvat johtamispäätösten ja johtamistapojen valinta. Johtajan päätösten tekeminen on hyvin ainutlaatuinen johtajan tuottama tuote. Siksi hänelle maksetaan korkeampaa palkkaa kuin hänen alaisilleen.
Mitkä ovat menetelmät johtamispäätösten tekemiseksivalita, miten valitaan tilanteeseen liittyvä tieto, miten määritetään kriteerit tuloksen saavuttamiseksi? Tätä varten johtaja tarvitsee sekä teoreettista tietoa että käytännön kokemusta monista tehdyistä valinnoista. Emme voi jättää huomiotta vaikeasti alustettavaa, mutta ei vähäpätöistä tekijää, joka erottaa kaikki onnistuneet johtajat - onnea. Yrittäjähistorioitsijat kutsuvat tätä pitkäksi ketjuksi jatkuvasti oikeita päätöksiä, jotka johtavat yritystä tai organisaatiota menestykseen.
