Managementmodel in management is toegewezenessentieel. Het wordt opgevat als een hoeveelheid kennis over hoe het nodig is om management op te bouwen, hoe sterk het alle structuren en processen van de organisatie beïnvloedt, hoe de organisatie zich ontwikkelt in de externe omgeving. Een van de meest effectieve managementmodellen is het Japanse managementmodel.
De essentie van het model en de organisatie van zijn activiteiten warengeformuleerd door de Amerikaanse wetenschapper van Japanse afkomst William Ouchi. De essentie van het Japanse managementmodel ligt in de symbiose van de cultuur van het land en de kenmerken van zijn economische ontwikkeling.
De specifieke kenmerken van het Japanse managementmodel geven de experts de basis om te beweren dat dit model de grootste harmonie biedt tussen productie, verkoop en financiën.
Japans managementmodel - een managementmodel met"Menselijk gezicht", omdat het een holistische benadering van de werknemer als kern gebruikt. Het ligt in het feit dat de werknemer holistisch wordt beschouwd: zowel als werknemer als als persoon. Human resources wordt gezien als de meest waardevolle hulpbron.
Deze aanpak zorgt voor higharbeidsproductiviteit en verbazingwekkende economische prestaties: de Japanse economie is volledig verwoest en is nu een van de meest concurrerende economieën ter wereld. (volgens het World Economic Forum)
Governancemodel beïnvloedt identificatiepersoon bij het bedrijf. Japanse werknemers tonen een grote toewijding en toewijding aan het bedrijf. Controle is dus slechts indirect, aangezien hoge toewijding de vorming van zelfmotivatie stimuleert. De bedrijven bieden echter zelf prikkels voor werknemers. Publieke erkenning van verdiensten, sociale programma's, gezamenlijke maaltijden, enz. Creëren een sfeer voor maximale resultaten.
Teamcohesie en collectiefverantwoordelijkheid zorgen voor een minimaal personeelsverloop. In de ogen van de samenleving wordt een verandering van bedrijf als een schande beschouwd: een persoon die van baan is veranderd, worden alle privileges en lonen ontnomen, wat hem dwingt alles vanaf nul te beginnen.
Het Japanse managementmodel kenmerkt zich doorlevenslange werkgelegenheid. Dit aanwervingssysteem bepaalt de directe afhankelijkheid van de functie in het bedrijf van leeftijd en ervaring: er zijn geen jonge bestuurders en managementvennootschappen in Japan. Loopbaanontwikkeling vindt op een specifieke manier plaats. De frequentie varieert van 3 tot 7 jaar. Een dergelijke vrij frequente rotatie is te wijten aan de Japanse overtuiging dat een lang verblijf in een bepaalde functie geen prikkels creëert voor motivatie en zorgvuldige vervulling van alle taken die aan de werknemer zijn toegewezen. Er is dus ook een diversificatie van vaardigheden, die de vorming van een niet-gespecialiseerde carrière verzekert: elke werknemer beheerst gedurende zijn leven maximaal vijf nieuwe specialiteiten.
Het Japanse managementmodel gaat ervan uit dat de professionele ontwikkeling van medewerkers plaatsvindt op het werk.
Het loonpeil is rechtstreeks afhankelijk vananciënniteit en de effectiviteit van arbeidsresultaten. Bedrijven bieden verschillende voordelen en privileges waarmee werknemers een hoog niveau van welzijn kunnen bereiken. Een belangrijk kenmerk is dat de loonkloof tussen de hoogste echelons van macht en nieuwkomers onbeduidend is: het salaris van een manager is niet meer dan zeven keer hoger dan het loon van een nieuwkomer. En het allerbelangrijkste: het management vindt het niet erg om geld te betalen voor het geleverde werk.
Het Japanse managementmodel heeft het Land van de Rijzende Zon in staat gesteld op bijna alle gebieden verbluffende resultaten te behalen.
