Када се створи нова компанија, у почетку,по правилу сав посао обављају његови оснивачи. Како се постиже успех, изражен у повећању продаје, растућем асортиману и стварању филијала, руководство компаније почиње да схвата да су му потребни добри асистенти који имају одговарајући ниво квалификација и имају поверења. Другим речима, потребно је делегирање овлашћења.
Ова два стања узрокују главне проблеме.Ако се способност може проверити, мада понекад то може бити и тешко, искреност запосленог је увек упитна, чак и ако има најбоље референце.
Међутим, обим посла може се толико повећатиделегирање овлашћења постаје изузетно хитан задатак. Дође време када објективно постане јасно колико је менаџер добар, јер се то може судити по резултатима рада његовог предузећа.
По правилу редитељ који испред свегатим проверава рад спремачице и сам јој даје коментаре, изазива подсмех, мада не увек изричит. Такав „демократизам“ је неприхватљив и у оним случајевима када редови менаџера постану предмет пажње високих званичника.
Потписивање редовних уговора о снабдевању, лично„грђење“ несавесних запослених, стално запослење са општим погоршањем економских перформанси предузећа - типични су симптоми да се делегирање овлашћења у организацији врши погрешно или да једноставно не долази у обзир.
Вођа треба да се бави другим питањима,као што је одређивање стратешког курса предузећа, доношење озбиљних одлука о куповини робе или производне опреме, повећање или смањење броја особља итд., а ако нема довољно времена за ове „ситнице“, онда пре или ће касније доћи до финансијског колапса.
Проблем обуке и професионалног растазапослени се решавају у процесу практичног рада, а ако је иницијатива ограничена и у решавању мањих питања, тада је готово немогуће припремити квалификоване заменике, као и утврдити степен погодности одређеног члана тима за обављање послова одређени задатак. И ово је веома важно, јер нема људи који знају и могу све на свету, а понекад се и обичан менаџер може носити са тешким задатком боље од свог вође, захваљујући својој посебној обуци.
Преношење овлашћења у управљању може бити одличан начин нематеријалне стимулације, показаће поверење у запосленог од стране менаџера и биће веома цењено.
Постоји још једна тачка која говори у прилограсподела оптерећења у тиму. Са столице високе команде не може се све видети, понекад они који имају једноставније столице много објективније процењују проблеме. Преношење овлашћења може вам помоћи да ефикасно уклоните уска грла и, што је најважније, учините то брже. Менаџер мора разумети суштину задатка који му је поверен, самостално одлучити како ће га извршити, тада ће постати прави запослени. У свим супротним случајевима остаће „канцеларијски планктон“ и „биоробот“.
Ако требате дати најкраћу могућу дефиницијуконцепт „управљања предузећем“ звучаће као „делегирање овлашћења“. Веома је важно да сви менаџери запамте да се делегирају овлашћења, а не одговорност.
