Ledningsmodeller i ledningen tilldelaskritiskt värde. Det förstås som en mängd kunskap om hur man bygger ledning, hur mycket det påverkar alla strukturer och processer i organisationen, hur organisationen utvecklas i den yttre miljön. En av de mest effektiva ledningsmodellerna är den japanska ledningsmodellen.
Kärnan i modellen och organisationen av dess aktiviteter varformulerad av en amerikansk forskare av japansk härkomst William Ouchi. Kärnan i den japanska förvaltningsmodellen ligger i symbiosen i landets kultur och kännetecknen för dess ekonomiska utveckling.
De specifika funktionerna i den japanska förvaltningsmodellen utgör grunden för experter att hävda att denna modell ger den största harmonien mellan produktion, marknadsföring och finans.
Japanese Management Model - Management Model with”Mänskligt ansikte”, eftersom det använder en helhetssyn på medarbetaren. Det ligger i det faktum att den anställda betraktas som helhet: både som anställd och som person. Mänskliga resurser ses som den mest värdefulla resursen.
Tack vare denna strategi, högarbetskraftsproduktivitet och slående resultat av ekonomisk utveckling: den japanska ekonomin är nu en av de mest konkurrenskraftiga ekonomierna i världen. (enligt World Economic Forum)
Hanteringsmodell påverkar identifieringperson med företag. Japanska anställda uppvisar hög uppoffring och hängivenhet för företaget. Således är kontroll endast indirekt till sin natur, eftersom högt självengagemang stimulerar bildandet av självmotivation. Företagen ger emellertid själva incitament till anställda. Offentligt erkännande av meriter, sociala program, gemensamma middagar etc. skapar en atmosfär för maximalt resultat.
Team sammanhållning och kollektivAnsvaret ger minst personalomsättning. I samhällets ögon ses ett förändringsföretag som en skam: en person som har bytt jobb har förlorat alla privilegier och löner, vilket tvingar honom att börja om igen.
Karakteristisk för den japanska ledningsmodellenlivshyra. Ett sådant anställningssystem avgör det direkta beroendet av företagets ställning på ålder och erfarenhet: i Japan finns det inga unga styrelseledamöter och ledningsföretag. Karriärutveckling sker på ett specifikt sätt. Dess frekvens sträcker sig från 3 till 7 år. En sådan ganska frekvent rotation beror på japanernas förtroende för att en lång vistelse i en position inte skapar incitament för motivation och ett grundligt genomförande av alla uppgifter som tilldelas den anställda. Således sker också diversifiering av färdigheter, vilket säkerställer bildandet av en icke-specialiserad karriär: varje arbetare behärskar upp till fem nya specialiteter under sitt liv.
Den japanska ledningsmodellen antar att fortbildning av anställda sker på jobbet.
Lönenivån beror direkt påerfarenhet och effektivitet av arbetsresultat. Företag ger olika fördelar och privilegier som gör det möjligt för anställda att uppnå en hög trivselnivå. En viktig egenskap är att löneskillnaden mellan de högsta maktledarna och nykomlingar är obetydlig: chefens lön överstiger inte nykomlingens löner mer än sju gånger. Och viktigast av allt är att ledningen inte är ledsen att betala pengar för det utförda arbetet.
Den japanska ledningsmodellen gjorde det möjligt för den stigande solens land att uppnå fantastiska resultat på nästan alla områden.
